第一百零八章大事和機會

傳媒巨艦 第一百零八章大事和機會

很快，五十家點映影院的結果傳來了，一開始單場上座率只有16%，但沒有過多久，攀升超過了40%，隨著口碑流傳，很快的超過了80%的平均上座率，很快即便是擴大了點映的規模，上座率也沒有下滑。

觀眾的評分也很高，給影片a+評分的人超過90%，口碑轉化票房的轉化率很高，而且許多電影院門口經常能夠看到排隊等上映的景象。

迪士尼公司經過了開會討論，很快做出來了擴大宣傳的決定，同時在進入了十二月的圣誕檔之后，開始大規模的放映，放映的銀幕數很快達到了1200。

而大規模放映之后，口碑依然穩定，同時擴大放映規模之后第一周票房也達到了829萬美元。

看到了這個成績，保羅也徹底放下了心。

同時，迪士尼公司的董事會，也通過了融資十五億美元的計劃，除了從原本的股東那里募集到的資金之外，其余的8.5億美元，則由摩根銀行來幫助融資。

因為迪士尼公司最近兩年多發展的很迅速，業績節節攀升，股價也不斷上漲，對于迪士尼公司感興趣的券商和投行也有很多。

消息才剛剛發布出去，就有不少人開始打聽相關的消息，甚至已經有投資方準備參加融資。

這次融資，保羅成功獲得了3.6億美元的額度，沒有想法子去更多的融資額度，除了邁克爾·艾斯納的阻攔之外，還有就是這些資金他都有用處。

大西洋基金公司在黃金期貨賺到的錢還有2.1億，另外點金手投資賬上6.54億美元的資金，其中五千多萬美元投入了東方院線，加快了在島國和香港院線的投資布局，保羅現在能夠支配的資金還有八億多美元，這一部分資金，他則是用來做了一件大事情。

“合作愉快，米斯先生。”保羅微笑著和眼前這位四十多歲的中年男子握手。

“合作愉快。”米斯和保羅握手之后，接著道：“關于咱們這次交易，其實我還是有一些疑惑，你居然愿意以市價兩倍的價錢，收購我手中的股份。

而且據我所知，這不是你第一次溢價收購股東手中的股份，即便是進入銀行業的機遇難求。

可現在美國的銀行業經營狀況普遍不景氣，富國銀行現在的影響力也只限于加州，對于周邊幾個州，影響力都極為有限，你投入的資金還是有一些太大了，你難道還準備在銀行業發展嗎？”

“如果不是這樣的價錢，恐怕杰特先生在內的許多股東，都不會這么干脆的愿意將手中的股份出售給我吧。”

保羅微笑著說：“雖然現在的富國銀行只是一家社區性的銀行，但我很看好他的潛力，他們今年在和克羅克銀行合并的過程中，表現出來的果斷讓我認為，他們擁有極高的發展潛力。”

米斯忍不住一愣：“你居然認為富國銀行合并克羅克銀行的策略是正確的，要知道他們已經背離了傳統。”

“可是我認為這個決策很富有開創性，也是解決合并后銀行問題的最佳手段。”

保羅微笑著說道，他也沒有想到米斯是傳統銀行管理模式的擁護者，怪不得這么果斷的就出手了手中富國銀行的股份。

富國銀行在保羅重生之前，已經是在全球都大名鼎鼎的頂尖銀行了，可它的崛起是數十年經營和策略成功的成果。

即便是二十年后，富國銀行雖然說之前也稱得上是美國的知名銀行，只能說是第二陣營中的佼佼者。

二零零六年的時候，它的資產總額和凈收入只達到了花旗銀行和美國銀行的三分之一強，不到二分之一。

但是一場次貸危機襲來，并一步步變成了金融危機，到了2008年底，花旗銀行和美國銀行的股價跌得稀里嘩啦的，至少三分之二的市值都化為泡影，而富國銀行的股價卻只跌了不到百分之四，而且還派發了股息！

結果就是富國銀行一舉超越了美國銀行和花旗銀行，成為了這一場危機中，美國金融業中的少有的成功者。

而富國銀行之所以會有這么出色的表現，不是它足夠幸運，而是它一直秉承的發展策略，讓和以玩弄金融衍生產品為主的其他銀行擁有極大地不同，它一直表現得比較“接地氣”。

1980-1994年美國的銀行遇到了危機，大量的倒閉，金融系統紊亂，這些年足足有9.14%的銀行倒閉，部分銀行危機重災區所在的州甚至有超過60%的銀行倒閉，而保羅現在所在的加州就是其中的重災區。

1 9 8 6年，富國銀行收購了克羅克銀行，也是在這樣的前提之下。

這在銀行業并不少見，任何一家銀行在不景氣的時候，都會謀求合并，為的是在經濟蕭條的情況下，將開支降到最低點，以保護企業。

但這次收購之后，富國銀行并沒有接受將克羅克銀行大部分的管理人員，甚至在收購之前，他們就已經認定，克羅克銀行的原班人馬中的絕大部分都是不合適的人選。

因為克羅克銀行的管理人員，都是一些受傳統影響很深，只會拘泥于舊式銀行經營的經理人。

銀行設有專門的主管飯廳，大理石的裝幀，富麗堂皇，還有專業水準的廚師和價值5 0萬美元的餐具。

這與富國銀行的“清苦文化”格格不入，富國銀行的管理者的就餐待遇與大學生食堂一般無二。

所以富國銀行把自己的意思向原先的克羅克銀行經理們表達得很清楚：“這并不是一個平等的合并，而是吞并。我們買下了你們的部門以及你們的顧客，但我們并不打算留下你們。”

就這樣，富國銀行解散了克羅克銀行的原班管理隊伍，約1 600名經理人（其中包括幾乎所有的高層領導者）在一日內如鳥獸散。

從表面上看，這似乎有些冷酷無情。但各種證據都表明克羅克銀行的經理普遍要比富國銀行的差，而且在富國銀行的經營文化中必敗無疑。

一位富國銀行的高級主管當眾表示：“我們一致認為這是一個吞并，而非合并。總在那里避重就輕，而不是直截了當，是沒有任何意義的。我們覺得，一下子解決才是最好的方法。

而我們已經事先盡了全力，到時候我們就可以說，

‘對不起，我們沒有合適的職位給你。’或‘是的，我們正好有個位子；你有工作了，不用再擔心什么。’

我們并不打算讓我們的文化使人感到不痛快的。”

富國銀行這樣的經營策略顯然是和現在銀行業的主流相違背的，甚至在這之后，也有不少批評家說：“那只不過是富國銀行在保護自己的說辭而已。”

但實際上，富國銀行對于自己的管理人員也是一樣的苛刻，他們常常會不顧地位與任期進行年度裁員，一旦確定某一位管理人員不稱職，就要立馬走人。

一位富國銀行的主管為此說：“對于那些作出了貢獻的人最好的嘉獎，就是不要讓他們再受庸才之累。”

這樣的經營策略保羅也贊成這樣的管理方式，在他看來，讓一個人成年累月的處于不確定之中，霸占了他們生命中可以用來干其他事的寶貴時光，最終落得一事無成才是真正的冷酷無情。

而一開始就妥善處理，讓他們得以警醒，并繼續自己的生活不過是一種嚴格和鞭策。