第209章:三種人分三類待遇

超級科技巨子 第209章:三種人分三類待遇

“華盛在這么短時間里把盤子做這么大，也不可避免的落下大公司的通病，而且這個病對與處在膨脹式發展中的集團公司來說，甚至比那些大公司還要嚴重。一個不可忽視的關鍵點是，華盛的高福利是為了讓優秀而富有奮斗熱情的人予以優質的利益報酬，但我發現最近尤其是極個別持華盛股份的員工已經漸漸地從使命主義者，墮落成了享樂主義的者。”

黎川說的很平靜，但在做的高管們心中都不禁微微一凜，怎么聽都預示著華盛集團內部的人事上要迎來一次“去腫瘤”式的重大調整。眾人隱隱的從黎川的開場簡述中預感到這場會議將會對內部進行一次大洗牌。

面對一眾零后高管，以及少量幾個七零后高管，黎川環顧眾人而緩緩說道：“兄弟姐妹們，華盛的盤子現如今做到這個地步，做到這么龐大的規模，已經不能單純的去以賺多少錢盈利多少為第一優先級的考慮點，這一點也一直不是華盛的優先級，退一步講臉書當初成立是為了解決哈佛男生泡哈佛女生的小問題，但現在不也是打出了全人類的使命？咱先不管小扎和臉書會不會說到做到。”

“但華盛科技必須做到，華盛華盛意為華夏強盛，以前可能很多人都覺得這是個很天真的夢想，但是現在各位有沒有人出來說說華盛真的在為祖國強盛這一點是貢獻不出力量么？還是天真的夢想嗎？華盛現在一天繳多少稅？就醫療這一塊而言已經解決了多少社會問題？”

“我不是在炫耀功績，而要強調華盛在創辦之初就是奔著這樣的使命去的，也是華盛這個名字由來的根本，公司今天的體量更需要牢記并恪守這個使命，這將是華盛的立足之本，而現在華盛的根本已經有了被動搖的跡象，我不希望等真的到了危在旦夕的時候要出來力挽狂瀾于即倒，這不是彰顯掌舵人的能力，恰恰是體現了掌舵人的短視，而我們必須要在此時開始去除這個隱患。”

“最堅固的堡壘往往都是開始從內部崩塌，老喬說的沒錯，我們公司的人力資源改革已經是眼下迫在眉睫的問題。下一步人力資源管理改革，歡迎具有真正使命主義的人員上位，如果人力資源不懂業務，就不會識別哪些是優秀員工，也不會判斷誰好誰壞，就只一味地會通過增加死板的面試審核流程節點來追求完美。”

“華盛科技現在每天都會產生平均50個左右的新員工，同時我看到一份從今年年初開始的新數據，華盛員工的離職率正在顯著提高，主動辭職的倒是比較少，絕大多數都是被公司給炒魷魚的。你把人招進來后又把人家給炒了肯定說明有理由這也是對的，因為他不符合華盛的要求必須要辭退，但終歸是活生生的制造了一次次悲劇啊諸位，這說明什么了？說明hr出問題了，公司的架構和某個機制環節已經病了。”

與會中的鐘昊不由得拿起了跟前的純進水喝了口，然后靜坐一動不動的聽著，不過顯然有點虛，自己現在管的就是公司人力資源，雖說私底下關系好，但現在可是嚴肅的大會，黎川的性子他也熟悉，真要被吊那是不會留情的。

另一邊黎川接著說道：“我發現我們公司的人力資源現在錄用一個員工，就像是選秀一樣，看起來是經過一輪輪淘汰機制精挑細選出來的，可結果呢他不會打戰，我們要的是戰士，是有著使命主義精神的奮斗者，而不是完美的蒼蠅。”

“我們的高福利和配股，其目的是讓優秀的使命主義者按照他們的貢獻獲得更多利益酬勞的機會，華盛科技只看能力不看資歷，能者上庸者下，多勞多得少勞少得不勞就不得，這是人力資源上的一個大的戰略。”

“我現在是非常擔心這個戰略落實的不好。因為有使命感的人、有過人貢獻的人，他不一定聽話，甚至是喜歡搞事情的調皮搗蛋鬼，但他確確實實做出了大貢獻，而因為不聽話喜歡搞事或個人一些其它缺點原因什么的而得不到利益酬勞和相應的重用，這就是我們的戰略失敗。”

“舉個例子，現在的花生網一把手張緒，他就喜歡懟頂頭上司，這在其他公司一定是回一句‘我請你來不是讓你反對我的’而被冷處理，所以你們說張緒沒能力嗎？他的終極目標是攻占好萊塢，沒有使命感嗎？當然張緒只是個例，而且是個正面的例子，自然這是好事，但我們公司一定還有更多像張緒這樣的人無法上位，這些人要是無法上位就是我們人力資源戰略上的失敗。”

會議室內的所有人一言不發聆聽著，眾人發現boss在私底下是非常隨和的同輩人，可一旦到了高級會議室里就是掌握生殺大權的掌舵者，不少人都對他的權威和會議中展現的氣勢感到敬畏。

黎川喝了口水便是手握著瓶子接著說道：“我對人力資源對象的理解分為三種：第一種為普通勞動者，這些人應該按法律相關的報酬條款保護他們的基本利益不受侵害，并根據公司的經營情況，給他們稍微好一點的報酬，這是對普通勞動者的一種關懷，也是公司hr的競爭力的體現。”

“第二種為一般的使命主義者，我們要允許一部分人不具備積極的使命感，他們想的是小家庭多溫馨啊，想每天按時回家點上蠟燭和小女友吃個燭光晚餐啊之類的，對這一類人我們要能理解，這也是正常人的需要嘛。只要他們對公司做出的貢獻是大于公司支付給他們的成本，他們就可以在公司繼續存在，并且他們的報酬也理應高于普通勞動者。”

“第三種就是優秀的有著強烈使命主義精神的人，同時他們也要求分享公司的剩余價值，而我們也正需要這些人，才能互相成全彼此。分享剩余價值的方式，就是獎金和股票，這些人是我們公司的中堅力量，絕對主力，我們渴望越來越多這樣的人為公司效力。”

“我一直強調人權是平等的，待遇是要分三六九等的，所以華盛從創辦開始就是按貢獻拿待遇，我們從來不強調按工齡拿待遇。可一些時候我一去了解hr就看到調薪的時候有人說‘這個人好幾年沒漲了，應該要漲一點薪水’，當時我就在想為什么？憑什么？公司不是義務養老院，這幾年他的勞動質量是否進步了？他的貢獻是不是真大了？如果都沒有，為什么要加薪？”

“公司有的崗位的職級為什么不封頂呢？我認為要封頂，有的崗位的貢獻沒有變化，員工的報酬不能因工齡而上升。我們強調按貢獻拿待遇，只要你貢獻沒有增大，就不應該多拿。”

“公司把股票獎勵給了員工，大家不僅僅獲得了自己的勞動報酬，甚至還獲得了資本增值的報酬，這種報酬還是比較多的，對公司的影響也比較大，有人因此惰怠，我們真正要抓的重點就是防止在使命主義者這個層面也會產生惰怠。”

“我們各級團隊面對優秀的使命主義者，判斷這個人是不是有強烈使命感和奮進的熱情，是不是有貢獻，是依據他的表現，而不是依據公司的條文框框，有時候也需要跟著感覺走，他分配的股票總數應該根據各級管理團隊的感覺，來確定他是否排在合適的隊列位置，而不是遷就資歷。”

“總的來說就是三種人分三類待遇，我們有些主管拿著僵化的文件對比，有的使命感很好，但條款上不符合，他們就機械式的把人狠狠的打擊一下，這樣的打擊是錯的。這傷了我們所有人的心，我們是渴望那些拿著高薪、高待遇、高福利同時是有使命感的人，我喜歡這些人。”

“因此文件的條款是嚴格的，但在執行中要靈活授權，各個部門認為對具體某一個人不合理，你們就可以不執行公司的文件，要敢于為那些有缺點的使命主義者說話，讓公司的激勵政策真正覆蓋到富有使命感的人身上。”

說了一大通的黎川終于停了下來，會議室旋即陷入了靜悄悄的場面，黎川環顧眾人一眼，道：“別都不說話啊，這不是聽證會，大家都暢所欲言，不一起討論怎么完善和戰略大改？”

眾人面面相覷，過了一段時間之后一位叫做古月的高管在跟前桌面上的控制面板調控了兩下，然后低頭盯著面板內容說道：“這個是集團公司在分拆重組之際進行飽和配股的指引性文件，里面談到了什么情況下可以獲得期權、配股、分紅，什么情況下不應該獲得，或者打折扣。”

古月將文件調控到了會議室的大屏幕上讓眾人都看看，一眾高管也紛紛抬頭望去，他開口道：“老大剛才說的，實際上是回到了一個關鍵性的問題上，這個問題是我們在座的各人力資源主管和業務部門主管必須要自己親自去解決的，那就是：在集團公司倡導使命主義企業文化的大背景之下，我們到底如何識別有使命感和沒有使命感的人。”

“員工喊著要成為使命主義者，并不意味著他真的有使命感，投機分子得防啊，我認為關鍵還是要看其在工作中的表現。”

“文件做的再好，條款內容畢竟是僵化的，公司現在的盤子這么大，發展又這么快，并不能完全覆蓋所有正在發生的變化，作為執行者的我們，就要求我們如何理解到要做的事情的本質是什么。”

“這個本質就是老大剛剛說的，把三種不同類別的勞動者識別出來，區分出來，從而在利益酬勞分配的過程中實事求是的決定哪些人應該配股、哪些人不應該配股；哪些人應該多配，哪些人應該少配等等。”